السؤال الأقل خضوعًا للتقييم اللاحق هو: هل كان المشروع يستحق التنفيذ؟

الحالة التجارية تنبؤ. فهي تقول إن إنفاق هذا المال سيؤدي إلى نتائج محدّدة.

ويمكن اختبار التنبؤ: تنتظر، ثم تنظر إلى ما حدث، ثم تسجّل النتيجة. وهذه أقل وسائل التعلّم كلفة لأيّ منشأة، ومع ذلك تكاد لا تُستخدم في البرامج الرأسمالية.

كان ذلك يُقال عادة بوصفه ملاحظة عامة. أما الآن فقد قاسَته حكومة على محفظتها هي.

ما الذي وجدته المراجعة؟

نشرت Evaluation Task Force، وهي وحدة مشتركة بين HM Treasury وCabinet Office، في أبريل 2025 مراجعة لممارسات التقييم اللاحق في Government Major Projects Portfolio. وتضم محفظة 2023-24 ما مجموعه 227 مشروعًا بكلفة إجمالية قدرها £834 مليارًا، مقاسة على أساس كلفة دورة الحياة الكاملة.

ومن هذه المشاريع الـ227، كان لدى الثلث، أي 34%، خطط تقييم لاحق وصفتها المراجعة بأنها متينة. وهذا هو المصطلح الذي تستخدمه لتصميم قادر على الإجابة عن الأسئلة التي يضعها. وتمثل هذه المشاريع £378 مليارًا. أما الثلثان المتبقيان، بقيمة £456 مليارًا، فلم تتوافر لديهما خطط بهذه الصفة.

ويستحق توزيع هذين الثلثين الانتباه. فقد كان لدى 45% نوع من التقييم اللاحق لا يستوفي معايير الجودة، وكان بعضه في مرحلة مبكرة من التطوير وقد يتحسن. أما نسبة 55% الأخرى فلم تقدّم أيّ دليل على وجود خطة للتقييم أصلًا.

وهذا تحسن كبير مقارنة بنقطة البداية. فقد وجدت مراجعة أجرتها Prime Minister's Implementation Unit في 2019 أن 8% فقط من إنفاق المحفظة آنذاك كان مشمولًا بخطط عالية الجودة لتقييم الأثر.

النتيجة التي تخالف التوقع

قد يبدو أن التشييد هو مصدر المشكلة، لكنه ليس كذلك.

عند توزيع النتائج بحسب الفئات الأربع، جاءت مشاريع البنية التحتية والتشييد في مقدمة الفئات من حيث جودة التقييم اللاحق. فلدى 84% منها خطة تقييم من نوع ما، ولدى 68% خطة تستوفي المعيار، أي ضعف متوسط المحفظة.

وتبلغ النسبة في مشاريع تقنية المعلومات والاتصالات 23%. وفي التحول الحكومي وتقديم الخدمات تبلغ 27. أما القدرات العسكرية فتبلغ 2%، لأسباب تناقشها المراجعة، وهي أصعب بالفعل.

لذلك يجب أن يكون هذا المنشور، وهو معنيّ بالأصول الرأسمالية، صريحًا هنا: وفق هذه الأدلة، يُعدّ المجال الذي نكتب عنه أفضل نسبيًا من غيره في السؤال عما إذا كان المشروع قد حقق المطلوب. ويقع الضعف في أجزاء أخرى من المحفظة. أما السؤال المفيد فهو ما الذي يفعله قطاع التشييد على نحو صحيح ولا تفعله المجالات الأخرى.

أين يقع القصور فعلًا؟ ولماذا يهم؟

هناك ثلاثة أنواع من التقييم اللاحق. يسأل تقييم العملية عن كيفية التنفيذ. ويسأل تقييم الأثر عما إذا كان المشروع قد غيّر النتائج التي استهدف تغييرها. ويسأل تقييم القيمة مقابل المال عما إذا كانت المنافع تستحق ما تكلفته.

تغطية التقييم وجودته عبر 227 مشروعًا كبيرًا. تقييم العملية: 55% لديها خطة، و28% تستوفي المعيار. وتقييم الأثر: 54% لديها خطة، و31% تستوفي المعيار. والقيمة مقابل المال: 46% لديها خطة، و17% تستوفي المعيار، وهي الأضعف وفق المقياسين.

Item	لديه خطة	الخطة تستوفي المعيار
تقييم العملية. كيف نُفّذ	55%	28%
تقييم الأثر. هل تغيّرت النتائج	54%	31%
القيمة مقابل المال. هل استحقّ ما كلّفه	46%	17%

تتقارب التغطية بين الثلاثة عمومًا. أما الجودة فلا تتقارب. والقيمة مقابل المال هي الأقل تخطيطًا والأضعف من حيث جودة التخطيط، وهي النوع الوحيد بين الثلاثة الذي يجيب عن السؤال الذي طرحته الحالة التجارية فعليًا.

تتقارب التغطية بين الأنواع الثلاثة عمومًا. فلدى 54% من المشاريع خطة لتقييم الأثر، ولدى 55% خطة لتقييم العملية، ولدى 46% خطة لتقييم القيمة مقابل المال.

أما الجودة فلا تتقارب. إذ تستوفي خطط 31% المعيار في تقييم الأثر، و28% في تقييم العملية، و17% في تقييم القيمة مقابل المال.

القيمة مقابل المال هي الأضعف وفق المقياسين. فهي الأقل تخطيطًا، والأضعف من حيث جودة التخطيط. وهي النوع الوحيد بين الأنواع الثلاثة الذي يجيب عن السؤال الذي طرحته الحالة التجارية فعليًا.

لماذا يجب تصميم التقييم اللاحق في مرحلة التأسيس؟

تحدّد المراجعة آلية القصور بوضوح، وهي تشبه عدة إخفاقات أخرى تقع في هذه المرحلة.

فقد كان التخطيط للتقييم اللاحق يبدأ متأخرًا في كثير من الأحيان، فلا تتمكن الفرق من تحديد مصادر البيانات المناسبة، أو ترتيب أذونات مشاركة البيانات اللازمة للوصول إليها، أو جمع بيانات جديدة.

تلخّص هذه العبارة المشكلة كلها. فالتقييم اللاحق مقارنة، وكل مقارنة تحتاج إلى نقطة سابقة. وإذا لم يسجّل أحد نقطة البداية، فلا يمكن بناء التقييم لاحقًا مهما بلغت الكلفة، لأن السنة التي كان ينبغي أن تصفها البيانات تكون قد مضت.

وهذا هو القيد نفسه الذي يجعل خط أساس الحالة الفنية ضروريًا وعاجلًا في الأصل الجديد، ويجعل متطلبات المعلومات عديمة الفائدة إذا صدرت بعد بدء التصميم. فكلفة اتخاذ القرار ضئيلة في مرحلة التأسيس، ثم يختفي الخيار دون أن ينتبه إليه أحد.

لماذا كانت الحالة التجارية أكبر سبب منفرد لتجاوز الكلفة؟

، اقرأ: أكبر عامل مساهم في تحيّز التفاؤل هو المستند الذي يبدأ به المشروعأكبر عامل مساهم في تحيّز التفاؤل هو المستند الذي يبدأ به المشروع

الحلقة التي تكتمل هنا، وسبب استمرار التفاؤل

ضع هذين الدليلين جنبًا إلى جنب، وستظهر نتيجة لا يقررها أيّ منهما منفردًا.

المعالجة الموصى بها للتفاؤل المفرط والمنهجي هي بناء التقديرات من نتائج مشاريع مكتملة قابلة للمقارنة، بدلًا من بنائها تفصيليًا من أسفل إلى أعلى اعتمادًا على المشروع محل الدراسة. وهذه الطريقة تحتاج إلى رصيد من النتائج المسجّلة.

إذا كان ثلثا المشاريع الكبرى بلا خطة كافية لتحديد نتائجها، وكانت القيمة مقابل المال أقل الجوانب خضوعًا للتقييم اللاحق، فإن رصيد النتائج لا يتجدّد. وهكذا تعتمد معالجة تحيّز التفاؤل على بيانات يمنع قصور التقييم جمعها أصلًا.

ليست هذه مصادفة جمعت مشكلتين منفصلتين، بل حلقة واحدة تسير في الاتجاه الخاطئ: ينتج التفاؤل مشاريع، ولا تُقيّم المشاريع، فيترك غياب النتائج التفاؤل من دون اختبار، ثم تُكتب الحالة التجارية التالية بالقدر نفسه من الأدلة الذي استُخدم في سابقتها.

ما العوائق التي حدّدتها المراجعة؟

حدّدت المراجعة ثلاثة عوائق، ويستحق الثاني منها اهتمامًا خاصًا.

على المستوى التشغيلي، يبدأ التخطيط للتقييم اللاحق متأخرًا فلا تُؤمَّن البيانات، كما تفتقر بعض الفرق إلى أشخاص يملكون مهارات التخطيط له.

وعلى المستوى الثقافي، أفادت بعض المشاريع بمقاومة من كبار الموظفين وصانعي القرار، إذ يُنظر إلى التقييم اللاحق بوصفه ترفًا أو أولوية أدنى عند مقارنته بضغوط التنفيذ الفورية.

أما من حيث الموارد، فلم تخصص بعض المشاريع للتقييم اللاحق أيّ موظفين أو تمويل أو خبرة.

لا يتعلق أيّ من هذه العوائق بالمنهجية. فجميعها تتعلق بما تعتبره المنشأة اختياريًا حين تنشغل، وهي مسألة حوكمة لا مسألة تحليل.

وتكشف الاستجابة الكثير. فقد عززت HM Treasury مكانة التقييم اللاحق في Treasury Approval Process، بحيث أصبحت خطة التقييم المناسبة شرطًا لاعتماد الإنفاق. وتسجّل المراجعة اكتمال هذا الإجراء في أبريل 2024. لم تكن الأداة المختارة إرشادات إضافية، بل ربط التقييم بالمال.

قراءة النتائج من واقع المنطقة

لا توجد مراجعة منشورة مماثلة للمنطقة، وسيكون من الخطأ افتراض انطباق الأرقام عليها. فتكوين المحافظ وترتيبات الحوكمة والتزامات الإبلاغ مختلفة كلها.

أما الآلية والاختبار فيمكن تطبيقهما، وكلاهما قليل الكلفة عند استخدامه على برنامج واحد.

بالنسبة إلى برنامج واحد معتمد، اسأل عن الأدلة التي ستكون موجودة بعد خمس سنوات لتحديد ما إذا كان قد حقق ما وعدت به الحالة التجارية. ثم اسأل من يجمع هذه الأدلة، ومتى بدأ جمعها، وأين ستُحفظ بعد حلّ منشأة التنفيذ.

إذا كانت الإجابة أن شخصًا ما سيبحث الأمر لاحقًا، فالحقيقة أن الحالة التجارية لم تكن تنبؤًا أصلًا. لقد كانت إذنًا، والإذن لا يخضع لاختبار النتيجة.

ويشرح إطار هذه المرحلة كيفية فحص ما إذا كانت النتيجة محدّدة بصورة مستقلة عن الحل، وهو شرط لازم لإمكان تقييم أيّ شيء.

---

المصادر. Evaluation Task Force، Government Major Projects Evaluation Review، أبريل 2025، لحجم المحفظة وكلفتها، ونسبة المتانة البالغة 34%، والقيمتين £378 مليارًا و£456 مليارًا، والتوزيع بحسب فئات Infrastructure and Projects Authority، ونسب التغطية والمتانة بحسب نوع التقييم، وفئات العوائق الثلاث، وإجراء Treasury Approval Process المسجّل بوصفه مكتملًا في أبريل 2024. أما نسبة 8% في 2019 فمأخوذة من مراجعة أجرتها Prime Minister's Implementation Unit، ويستشهد بها المستند نفسه. ويُستمد تكوين المحفظة من Infrastructure and Projects Authority Annual Report 2023-24. HM Treasury، Supplementary Green Book Guidance, Optimism Bias، لنطاقات التعديل والعوامل المساهمة. ISO 21502:2020 لإدارة المنافع بوصفها ممارسة في إدارة المشاريع.